昨日は、宮崎同友会8月県例会へ参加してきました(^^)

報告者は、合資会社若竹酒造場（http://www.wakatakeya.com/）14代目社長　林田浩暢氏でした。

テーマは『業績向上への取り組みは、良好な人間関係をつくり、良い社風が生まれる~大手企業には真似のできない戦いで利益をつくる！～』でした。

林田社長の報告は、わかりやすく、とても勉強になりました。

共有できたらと思うので、まとめです。お時間が良ければ見てみて下さい。

腑に落ちたキーワードが、迷子の3原則と下から作る計画でした。

明日からの行動へ活かしていきたいと思います(^^)

 

①経営指針

・経営指針は零細中小事業の為の道具 ・何から作るか（作成には必要優先順位がある）

・失敗する経営指針書（理念だけ・売り上げから作る・自分で作らない）

・迷子の三原則

⇒完全な迷子になるには3つの条件がある。

そしてその条件をクリアすることにより迷子の状態から回避できることができる。

ⅰ今どこにいるかわからない⇒現状把握をする

ⅱどこに行けばいいかわからない⇒目標を明確にする

ⅲどう行けばいいかわからない⇒方針や戦略を明確にする。

そして、解決するには4つ目の必要なことがあります！

ⅳ必ずそこに行くんだ！（問題を解決するんだ！）という意思で行動する。

上記が迷子になった際（問題にあたった際）解決する良い方法であると言っておられました。

 

②経営計画

・ビジョンを持たない社長（理想家ではなく夢想家）

・経営計画を作らない社長（経営者ではなくオーナー）

・利益を出さない社長（企業家ではなく慈善事業家）

・顔が浮かぶ数字 ・上から作る計画、下から作る計画

⇒計画を作る際、売上から計画を作りますか？経常利益から計画を作りますか？

明確に利益を残すためには、経常損益から逆算し、固定費、粗利、変動費、売上目標を立てるとより目標が明確化する。

 

③経営戦略立案4つの道具

・SWOT分析

・ABC分析

・PPM分析

・移動年計

・経営資源の再分配とPDCA 。

 

④事業継承 ・同族経営のつよみと弱み（長期ビジョンと自浄作用）

・どうする事業継承（後継は早い方がイイ）

・後継者の強みと弱み（経験・年齢・環境をどう考えるか）

・後継者の心得（親子の問題か、経営の問題か）

・経営をどうやって学ぶか（経営しなければ学べない）

 

林田社長、座長の金子さん、室長の籾木さん、黒木さん、宮崎同友会の皆さん、お母さん、素敵な例会に参加させて頂きましてありがとうございました(^^)

 

最後に③の補足で、各々のキーワードの意味合いをさせて頂きます。

 

SWOT分析（-ぶんせき、SWOT analysis）とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人の、プロジェクトやベンチャービジネスなどにおける、強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) を評価するのに用いられる戦略計画ツールの一つです。

強み：目標達成に貢献する組織（個人）の特質。

弱み：目標達成の障害となる組織（個人）の特質。

機会：目標達成に貢献する外部の特質。

脅威：目標達成の障害となる外部の特質。

SWOT分析の目的は、目標を達成することにとって重要な内外の要因を特定することである。

このため、重要な要因を以下の2つに分類する。

内的要因 - 強みと弱み

外的要因 - 機会と脅威

縦枠と横枠に内的要因と外的要因と書き4つの升目を作り、たとえば会社の商品などを4つの枠のどこに入るかを考え分別し現状を把握するのに便利な分析です。

このSWOTを分析することにより、会社の伸ばすべきところと、会社の排除したほうがよいものを分別しより良い会社にするために役立てます。

 

ABC分析 （えいびいしいぶんせき）とは「重点分析」とも呼ばれ在庫管理などで原材料、製品(商品)等の管理に使われる手法である。

在庫の資産としての価値などの評価(重要度)別に段階的な管理手順を適用する。

製造業などで何千・何万とある原材料・製品を管理運用するうえで、管理工数的にも資産運用上もより効率的に管理するために原材料・仕掛り・製品をそれぞれの所要金額の大小でクラス分けし、それぞれに異なった管理手順を適用する。　

その際考慮するのは単価ではなく、単価ｘ数量の金額である。

言い換えると高額の物でもほとんど動きがないものより、低価格でも大量に動く材料のほうが重要度が高いということである。 この金額を大きいほうから並べていくと最初の10~20％の点数で所要金額の80~90％を占める、逆に金額の低いほうは点数こそ多いがその総金額が全体に占める割合は僅かである。 　

A；重要管理品目、B：中程度管理品目、C：一般管理品目　に仕分けをする為の分類である。

パレートの法則、80:20の法則に類似しています。

経済において、全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部の要素が生み出しているという説。

例）ビジネスにおいて、売上の8割は全顧客の2割が生み出している。 よって売上を伸ばすには顧客全員を対象としたサービスを行うよりも、2割の顧客に的を絞ったサービスを行う方が効率的である

 

PPM分析（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

図表の縦軸に市場成長率を、横軸に相対的マーケットシェア（市場占有率）をおいて、現在の自社の事業や商品・サービスが図のどこに位置するかを分析して、その結果を基に、各事業毎の方向性と経営資源配分のウェイト付けを行なう分析です。

※市場成長率、市場占有率それぞれの高低により4つの象限（項目）に分類する。

①金のなる木 (cash cow)

（成長率：低、占有率：高）

市場の拡大が見込めないため追加的な投資があまり必要でなく、市場シェアの高さから大きな資金流入・利益が見込める分野。

製品ライフサイクルにおける成熟期 - 衰退期に属する。

 

②花形製品 (star)

（成長率：高、占有率：高）

成長率・占有率ともに高く資金流入も大きいが、競合も多く、占有率の維持・拡大に多額の追加投資を必要とする。

高シェアを維持し続けることで「金のなる木」へと育てるべきであるが、シェアが低下すれば「負け犬」となる。

製品ライフサイクルにおける導入期 - 成長期に属する。

 

③問題児 (problem child)

（成長率：高、占有率：低）

成長率が高い半面、占有率が低い分野。

多額な投資資金が必要な一方、多くの資金流入は見込めない。

占有率を高めることによって「花形製品」となるが、シェアの低いまま成長率が鈍化すれば「負け犬」となる。

製品ライフサイクルの導入期 - 成長期に属する。

 

④負け犬 (dog)

（成長率：低、占有率：低）

市場占有率が低く、今後の市場成長率も見込めないため撤退が検討されるべき分野。

製品ライフサイクルにおける成熟期 - 衰退期に属する。

 

①～④に分類し、商品やサービスの現在の状況、今後の動向を検討するのに役立つ分析です。

 

移動年計

移動年計とは、月々の変動、季節変動等に影響されないで、純粋に売上等の変動を見るための道具であり、これをグラフにすると、トレンド（傾向）の視覚的理解が容易になる表のことです。

移動年計が必要な理由： 月々の売上高等は、色々な要因によって変動するため、売上等が上昇しているのか、下降しているのかわかりにくいため 売上等が上昇しているのか、下降しているのかを、分かりにくくしている要因

１．季節変動による繁忙期と閑散期

２．決算月の追込み売上

３．月々の日数の違い

４．定期的な夏休み等

Ⅱ．移動年計の計算方法 １ヶ年間の累計額を、１ヶ月つ゜つ移動させて計算する

Ⅲ．移動年計の特徴

１．常に１年分を、加えているので、毎年おきる月々の変動に影響されない

２．月々の変動に影響されないため、売上等のトレンドが良く分かる

３．毎月売上等の年次決算をやっていることになる

Ⅳ．移動年計グラフ 計算結果をグラフにする。このグラフをぜひ利用していただきたい。 ということで、続きは良ければこのページを見てみて下さい☆ http://park17.wakwak.com/~ocpao/info/4idounenkei.htm

 

経営資源の再分配とPDCA

上記であげた分析を利用して、このまま継続して伸ばしていく事業、辞める事業を分配し、その辞めた事業で使っていた経営資源（ヒト・モノ・カネ）を伸ばしていく事業などへ再分配し、次の戦略を練る。

 

PDCA

Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の 4 段階を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する。

1.Plan（計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する

2.Do（実施・実行）：計画に沿って業務を行う

3.Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する

4.Act（処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように1周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的に業務改善する。

労働安全衛生マネジメントシステムでは、PDCAサイクルを活用して危険の元凶となる事柄を特定しリスクアセスメントを行うことでリスク低減を継続的に実施している。